In dit deel over de teamontwikkeling bij Jumbo/Visma komt het Performance Programma terug. Zeeman reflecteert op de formule, op de weg die vanuit die kelder omhoog is ingezet en op de manier waarop dat is gedaan. Er komen jonge renners bij het team, die successen gaan behalen. En die successen dienen weer als voorbeeld voor nieuwe renners die voor Jumbo/Visma gaan rijden.
Kritische blik
‘Wij zijn een slimme en vooruitstrevende ploeg’, zo valt te lezen in de tien kernwaarden. Dat vooruitstrevende betekent niet dat je maar met alle winden mee moet waaien en alle innovaties moet implementeren. Je moet kritisch zijn. Wel hebben we door de inbreng van schaatscoach Jac Orie op het gebied van trainen de nodige verbeteringen doorgevoerd, terwijl we dat van tevoren eigenlijk niet mogelijk hadden geacht. Want onze manier van trainen, daar kon in onze ogen niet veel meer in verbeterd worden. Maar niets bleek minder waar: dankzij de kritische blik van Jac hebben we winst geboekt. Voor onszelf ook een mooie les: al gaat het goed: een succesvol team staat open voor manieren om zich te verbeteren.’
‘Iedereen is vervangbaar’, het is een gevleugelde uitspraak. Zeeman zelf echter ziet het als een ramp wanneer iemand uit de Jumbo/Visma organisatie vertrekt. Er gaat kennis verloren, een schakel uit de organisatie verdwijnt. In een poging dit zoveel mogelijk te voorkomen, is het belangrijk dat mensen zich kunnen ontwikkelen, dat ze beter worden in hetgeen ze doen. En: dat ze daarbij zélf de regie voeren.
Beter worden
‘Dat stukje autonomie dat medewerkers hebben, zorgt voor een grotere
betrokkenheid bij hetgeen we doen. Ons personeel werkt met ontwikkelplannen,
waarin we in gezamenlijkheid formuleren waarin de medewerker beter wil worden.
Of het nu gaat om voeding, of over techniek, welke ontwikkelingen zijn er? Waar
gaat het de komende jaren naartoe en hoe zorgen wij dat we voorop blijven
lopen? Het samen opstellen van deze ontwikkelplannen is enorm waardevol, omdat
je de tijd neemt om met elkaar in gesprek te gaan. En als we dan iets
verbeterden op het gebied van bijvoorbeeld voeding, namen we bijvoorbeeld ook
het kantoorpersoneel daarin mee. Ook hierin telt: maak de groep zo groot
mogelijk.’
Inmiddels is het 2020 en is Jumbo/Visma alweer een tijd uit die kelder vandaan. Terugkijkend naar hoe dat is gelukt, kunnen we concluderen dat men is begonnen met de negativiteit eruit te halen. Vervolgens is het droomdoel bepaald en, om dat te bereiken, is men gaan werken vanuit tien kernwaarden. Als een rode draad door elke fase loopt het welbevinden van het personeel.
Samen
‘Wat het doen van verbeteringen betreft zijn we altijd kritisch gebleven. Telkens
stellen we ons de vraag: ‘Draagt dit bij aan het hogere doel dat we voor ogen
hebben?’. Daarbij moet je keuzes durven maken, want tegenwoordig komen de
innovaties echt van alle kanten. Tegelijkertijd is tijd heel kostbaar; veel
organisaties verdoen hun tijd aan zaken die ze uiteindelijk niet veel brengt. Om
bewuste keuzes te maken over wat we wél en niet doen, zijn we constant met
elkaar in gesprek, wisselen we kennis uit. En in dat samen schuilt de échte
kracht: want de mate van betrokkenheid bepaalt het succes.’
Om over na te denken, de lessen van Jumbo/Visma
01. Is het droomdoel helder?
02. Alleen kun je echt niets.
03. Mate van betrokkenheid van je team bepaalt het succes.
04. Check betrokkenheid en span je er voor in.
05. Doet iedereen mee?
06. Draagt je programma bij aan het hogere doel?
07. Geeft iedereen 100%.
08. Waarderen en erkennen we elkaar?
09. Is de basis op orde?